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EL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES:
Una revisión de las principales barreras para su implementación
MANAGEMENT CONTROL IN PERUVIAN FAMILY BUSINESSES:
A review of the main barriers to its implementation
Ronald Huacca Incacutipa1
1Máster (c) en Contabilidad y Auditoría, Máster (c) en Administración de Negocios. Contador Público con
mención en Auditoría
Email: rhuacca@neumann.edu.pe
Resumen
Las empresas familiares son organizaciones con
características particulares y con distintas
dificultades en sus diferentes etapas las cuales en
muchas ocasiones han conllevado que no puedan
trascender en el tiempo y permanecer en distintas
generaciones. El propósito de este estudio
consiste en analizar la forma en la que el control
parte esencial del proceso administrativo y
principalmente el control de gestión, repercute en
la permanencia y sostenibilidad de las empresas
familiares en el tiempo. Además, se identifican las
principales barreras para la implementación del
control de gestión en las empresas familiares.
Este trabajo pretende contribuir a la literatura de
la contabilidad de gestión al sentar las bases para
un mejor entendimiento de las características del
control de gestión en las empresas familiares.
Palabras Clave
Control, Control de Gestión y Empresas
Familiares
Abstrac
Family businesses are organizations with
particular characteristics and with different
difficulties in their different stages, which on many
occasions have meant that they cannot transcend
time and remain in different generations. The
purpose of this study is to analyze the way in which
control is an essential part of the administrative
process and mainly management control, affects
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the permanence and sustainability of family
businesses over time. In addition, the main
barriers to the implementation of management
control in family businesses are identified. This
work aims to contribute to the management
accounting literature by laying the foundations for
a better understanding of the characteristics of
management control in family businesses.
Keywords
Control, Management Control and Family
Businesses
1. INTRODUCCION
De acuerdo con estudios realizados por
el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), en el Perú alrededor del 80% de
empresas existentes son familiares. Por
su parte (Cáceres, 2018) también nos
señala que en el Perú, el 80% de las
empresas peruanas tienen origen familiar
y contribuyen con el 40% del PBI, sin
embargo, solo el 30% de las empresas
familiares pasan a la segunda
generación, y de éstas sólo el 15% pasan
a la tercera generación.
Por otro lado (León, 2020) nos indica que
el Perú es un país de emprendedores. De
2’700 mil empresas que registra el INEI
a nivel nacional, 99.4% son micro y
pequeñas y cerca del 80% constituyen
empresas “familiares” las cuales generan
entre el 60% y 70% del empleo, por lo
cual una de cada 3 familias tiene en su
seno a un empresario (micro, pequeño,
mediano o grande). En ese mismo orden
de ideas tanto en Latinoamérica como en
la Unión Europea la importancia de las
empresas familiares tiene un papel
protagónico en la economía de todos los
países.
Para (Matute, Lenin, Pacheco, Trinidad,
& Ureta, 2010) una empresa debe ser
considerada familiar cuando la familia
posee una participación considerable del
capital social (normalmente la mayoría de
las acciones), la familia ejerce el control
político y económico de la empresa,
participa en la gestión de la empresa de
manera activa mediante el trabajo de
algunos de sus miembros (generalmente
en el cuerpo directivo o el consejo de
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administración), desea que la empresa
continúe en sus manos, tanto la
propiedad como la gestión, e incorpora
las siguientes generaciones familiares.
Sin embargo, el principal motivo por el
que las empresas familiares no pasan a
las siguientes generaciones, es porque
no tienen preparado un plan de sucesión.
Sus prácticas para entregar el timón del
barco al siguiente capitán, no son
adecuadas de acuerdo a lo señalado por
(Cáceres, 2018) asimismo nos indica que
hay notoria falta de planeación
estratégica empresarial, inclusión de
miembros de la familia en puestos clave
de la empresa, falta de regulación en
comportamiento y valores familiares, un
inadecuado manejo de los conflictos
familiares y de igual manera mezclar las
finanzas familiares con las finanzas
empresariales.
De acuerdo con (Jaramillo Salgado,
2002) la necesidad de control en las
empresas, está ligada a los recursos
escasos, la discrecionalidad en la toma
de decisiones, las diferencias en la
definición de los objetivos y la propia
complejidad de las organizaciones. Es
fundamental que exista el control, ya sea
informal o formalizado, desde una
perspectiva limitada o amplia, para
asegurar que todas las actividades de
una empresa se realicen de la forma
deseada y contribuyan a la consecución
de los objetivos globales.
Por lo mismo la implementación del
Control de Gestión en las empresas
familiares, debe tener presente no sólo
que es la familia la que condiciona la
marcha de la empresa, sino que la
empresa también penetra e influye en la
vida familiar, por lo que resulta clave
entender cuáles son las principales
barreras que impiden su implementación.
2. METODOLOGÍA
El presente estudio, corresponde a una
investigación de tipo teórica y de alcance
descriptivo. El estudio consideró en su
metodología de investigación, una
revisión sistemática de la literatura para
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la selección y análisis de la información
sobre Control de Gestión en las
Empresas Familiares, empleando para
tal fin el modelo PRISMA, bajo criterios
de identificación, detección, elegibilidad e
inclusión, y en cuanto al análisis de la
información el método IMRYD bajos los
criterios de introducción, métodos,
resultados y discusión.
Por otro lado la búsqueda de información
se desarrolló en las siguientes bases de
datos: Redalyc y Google Académico.
Asimismo se consideraron los siguientes
criterios de inclusión: Artículos científicos
o investigaciones publicadas en revistas
indexadas, en idioma español y de
orígenes latinoamericanos y realizados
en los últimos 20 años. También se
consideraron los siguientes criterios de
exclusión: Artículos científicos o
investigaciones publicadas en revistas
indexadas y realizadas fuera de los
últimos 20 años y que no acrediten los
criterios mínimos de cientificidad.
3. DESARROLLO
3.1. El control en las empresas
En este punto resulta necesario
comprender el papel e importancia
del control en el ámbito empresarial.
De acuerdo con (Dextre Flores & Del
Pozo Rivas, 2012) nos indican que el
control es “la función de la
administración que busca asegurar
que las actividades se desenvuelvan
tal y como han sido establecidas
para cumplir los propósitos de la
entidad en el logro de metas y
objetivos planteados”, por su parte
(Gutiérrez Roa, Correa Espinal, &
Rojas López, 2012) nos menciona
que “una empresa puede realizar
magníficos planes, poseer una
estructura organizacional adecuada,
contar con una dirección eficiente,
pero si sus controles son deficientes,
no podrá verificar el desempeño real
de la organización frente a los
objetivos planteados, por tanto no
podrá realizar modificaciones que se
traduzcan en mejoras y conduzcan a
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un crecimiento sostenido dela
empresas”.
Figura 1
Funciones de la administración
Fuente: (Dextre Flores & Del Pozo Rivas, 2012)
En ese sentido el control en las empresas como
parte del proceso administrativo resulta
importante, ya que permite incidir en los
procedimientos internos estableciendo
condiciones para que en el día a día resulte
coherente la realización de las estrategias y los
objetivos, de igual manera hace posible cerciorar
que los hechos, las actividades y sus resultados
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
3.2. El Control de Gestión
Habiendo comprendido en el punto
anterior el papel control en el ámbito
empresarial, es necesario identificar
a qué nos referimos cuando
hablamos de control de gestión.
De acuerdo con (Tundidor Montes de
Oca, Nogueira Rivera, Medina León,
& Serrate Alfonso, 2018) el control de
gestión “es considerado como una
herramienta para evaluar,
diagnosticar, mejorar y controlar los
sistemas de información, procesos,
subproceso, subsistemas y
actividades de toda la organización
de forma proactiva, garantizando el
cumplimiento de los objetivos y
estrategias de la organización”, por
otra parte (Dextre Flores & Del Pozo
Rivas, 2012) nos indican que “la
gestión se define como las
decisiones ejecutivas que debe
tomar la gerencia para desarrollar las
actividades que conducen a los
objetivos planeados”. Asimismo
(Hernández Madrigal, 2017) nos
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menciona que “los sistemas de
control de gestión se orientan al logro
de una mayor eficiencia y
coordinación, lo que a su vez
repercute en una actuación proactiva
ante posibles crisis”, de la misma
forma (Porporato & García, 2011)
nos indica que un “uso apropiado de
los sistemas de control de gestión
implica en entornos turbulentos, un
uso más orientado a coordinar que a
controlar lo que a su vez impacta
positivamente en el desempeño de la
organización”.
Es preciso señalar en este punto que
el control de gestión ha evolucionado
con los años, pasando desde una
perspectiva orientada hacia la
provisión de información formal y
financieramente cuantificable hacia
una perspectiva de apoyo a la toma
de decisiones gerenciales.
3.3. Factores en los que se centra el
Control de Gestión
En este punto resulta importante
identificar los factores en los que se
centra el control de gestión, de
acuerdo con (Jaramillo Salgado,
2002) los factores en los que se
centra el Control de Gestión se
encuentran:
Los mercados en que
participamos y el grado de
competitividad
La legislación vigente y
algunas regulaciones
especiales
Los valores sociales y la
ética empresarial
La tecnología disponible y la
facilidad de acceso a ella.
Figura 2
Factores en los que se centra el Control de
Gestión
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Fuente: (Jaramillo Salgado, 2002)
En ese sentido el control de gestión corresponde
a un proceso a través del cual se utilizan
mecanismos formales e informales que pueden
influir en el comportamiento de las personas de
una organización para que se cumplan los
objetivos de la empresa y de la dirección
empresarial, la misma que toma en consideración
factores internos como externos para su diseño e
implementación.
3.4. Empresas Familiares
Para adecuada comprensión de la
presente investigación, abordaremos
la definición de empresa familiar.
Para (Sanchez-Crespo Casanova,
Bellver Sanchez, & Sanchez y
Sanchez, 2007) una empresa debe
ser considerada familiar cuando la
familia posee una participación
considerable del capital social
(normalmente la mayoría de las
acciones), la familia ejerce el control
político y económico de la empresa,
participa en la gestión de la empresa
de manera activa mediante el trabajo
de algunos de sus miembros
(generalmente en el cuerpo directivo
o el consejo de administración),
desea que la empresa continúe en
sus manos, tanto la propiedad como
la gestión, e incorpora las siguientes
generaciones familiares.
De acuerdo con (Matute, Lenin,
Pacheco, Trinidad, & Ureta, 2010)
nos indican que “una empresa
familiar cuenta con ventajas sobre
las empresas comunes debido a que
la familia trabaja por el bien común y
por la confianza que existe entre los
socios y el apoyo de la familia en los
momentos claves. Sin embargo, las
empresas familiares tienen que
enfrentar problemas propios de su
naturaleza, como el atraer directivos
profesionales, además de la
sucesión generacional y los
problemas familiares que son
trasladados a la empresa”
Una empresa familiar es aquella
empresa en la cual el capital, la
gestión y/o gobierno están en manos
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de una o más familias, que tienen la
capacidad de ejercer sobre ella una
influencia suficiente para controlarla
y cuya visión estratégica incluye el
propósito de darle continuidad en
manos de la siguiente generación
familiar.
3.5. Control de Gestión en las
Empresas Familiares
En este punto, ya revisado
previamente los conceptos de
control, control de gestión y empresa
familiares, abordaremos el control de
gestión en las empresas familiares
De acuerdo con (Cisneros, Ramirez,
& Hernández, 2011) nos hace
mención que “el control de gestión en
las empresas familiares debe
asegurar la continuidad y la
conservación familiar”, es
justamente la diferencia en la que
recae el control de gestión para una
empresa familiar frente a una
empresa no familiar, por lo cual un
adecuado control de gestión puede
ser un elemento relevante de
mantenimiento en el tiempo para las
empresas familiares. Más que ver el
control de gestión solo como una
herramienta para la reducción de
costos, se debe considerar como un
apoyo para que el dirigente fundador
y el sucesor no pierdan el rumbo
empresarial, cumplan con los
objetivos organizacionales y
alcancen los sueños de la familiares.
Es importante mencionar, que el
diseño e implementación de un
control de gestión demasiado rígido
en una empresa familiar puede
representar una desventaja para la
misma ya que puede perder
flexibilidad y rapidez de respuesta,
recordemos que las empresas
familiares presentan distintas etapas
las cuales deben ser consideradas.
El control de gestión aplicado en las
empresas familiares conlleva
muchos beneficios, sin embargo se
debe mencionar que las
herramientas de control adaptadas
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para este tipo de control en las
organizaciones son pocas, con
frecuencia se suelen adaptar
instrumentos de control de las
empresas no familiares que busquen
una mejor coordinación para el logro
de sus objetivos actuando con cierto
escepticismo respecto al papel de la
familia en la organización.
3.6. Las empresas familiares ante la
implementación del control de
gestión
Como se ha estudiado hasta el
momento, las empresas familiares
son organizaciones privadas de
negocios cuya característica
principal es que la tenencia de la
propiedad recae, al menos, en
manos de una familia (Amat, 2000).
A partir de esta definición, es
necesario reconocer que el
nacimiento de una empresa familiar,
generalmente, sucede como
consecuencia de las necesidades
propias de la familia que funda la
organización, la cual necesita crecer
y desarrollarse. Lograr este objetivo
es la responsabilidad del jefe de la
familia o en su defecto de otro líder
de ésta.
El control de gestión aplicado en una
empresa familiar no debe ser
diferente de la de empresas
gestionadas por profesionales “no
familiares” en lo que se refiere a
aspectos operativos. Si se analiza la
forma que adopta un sistema de
Control de Gestión en las empresas
familiares, se debe tener presente no
sólo que es la familia la que
condiciona la marcha de la empresa,
sino que la empresa también penetra
e influye en la vida familiar.
Figura 3
Ámbito que cubre el control de Gestión en una
Empresa Familiar
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Fuente: (Jaramillo Salgado, 2002)
4. RESULTADOS
Tabla1
Principales Barreras para la Implementación del
Control de Gestión en Empresas Familiares
Elaboración Propia
5. DISCUSIÓN
Sin duda a medida que la empresa
familiar crece las necesidades de control
también lo requieren y en esa misma
orientación las barreras para su
implementación también se hacen
presente, estos factores son más
frecuente al crecer la empresa familiar
porque la estructura y el estilo de gestión,
en la mayoría de ocasiones no se
adecuan a la nueva dimensión y
complejidad del negocio. Es común
encontrar que la empresa familiar de
primera generación siente poca
predisposición a maximizar la eficiencia
en las tareas administrativos lo cual
conlleva a que esta área no prospere y se
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desarrollen menos. De la misma manera
una preocupación por parte de los
familiares fundadores en no perder el
control del negocio incorporando a
nuevos familiares o amistades de
confianza prevaleciendo el vínculo antes
que las competencias profesionales.
De acuerdo con las investigaciones
revisadas, son diversas las barreras que
limitan la implementación del control de
gestión en las empresas familiares, sin
embargo también existen empresas
familiares constituidas y adecuadamente
estructuradas, que han podido trabajar su
etapa de desarrollo y profesionalizarse lo
suficiente para plantear y sostener un
modelo gestión por parte de los
familiares, que ayude a contar con un
control de gestión flexible que integre a la
estrategia, que sirva como un mecanismo
de retroalimentación permanente para
corregir desviaciones.
6. CONCLUSIONES
Buscar que las empresas familiares
puedan trascender las generaciones, en
los mercados competitivos actuales, es
un reto constante donde se deben
integrar los distintos actores, previendo
que los objetivos empresariales y los
objetivos familiares, puedan comulgar a
través de un esfuerzo conjunto y
organizado.
Las empresas familiares presentan una
característica particular al no contar con
sistemas formales de planificación y
control, lo cual las conlleva a no contar
con una misión, visión y objetivos
definidos a los que pretenden alcanzar
ocasionando una desventaja al momento
de planificar formalmente estrategias de
mediano y largo plazo.
Las principales barreras que dificultan la
implementación del control de gestión en
las empresas familiares, conforme a las
investigaciones realizadas son las
siguientes: los conflictos familiares,
carencia un protocolo de sucesión
familiar, conflictos de interés, conflictos
en la estructura organizacional y carencia
de sistemas de gestión.
La presente investigación ha presentado
ciertas limitaciones que invitan a
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desarrollar investigaciones futuras de
carácter aplicado, siendo interesante el
poder profundizar en la incidencia de la
implementación del control de gestión en
el desempeño de las empresas familiares
de primera y segunda generación.
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